29 Enero 2008
¿Sirven los libros de Managment de RRHH?
Experiencias, Fidelización, Formación, Igualdad, Mientras trabajo, Oportunidades, Recursos & Consejos Añadir un comentario
Ricardo Czikk, reflexiona sobre el candente tema de los best sellers de negocios y la motivación de los empleados. Los best-sellers de negocios venden millones de ejemplares con consejos rápidos del estilo “cómo motivar a sus empleados”. Una mezcla de autoayuda y sentido común. Pero, entre la vorágine, mejor hacerse un tiempo para reflexionar y evaluar cuánto valen realmente estos consejos…
Si hay una peste en el pensamiento gerencial, es el abusivo uso del “cómo”. No hay revista, libro de gestión, ni candidato a best-seller, que no tenga como título (o en el subtítulo) la partícula “cómo”.
Og Mandino, Bucay, Quién se llevó mi queso, Gung Ho y varios miles más mezclan, a la manera de Biblia con calefón, el género autoayuda con el pensamiento del sentido común para lograr que los gerentes (una nueva raza creada por la posmodernidad o modernidad líquida) compren “fast thinking”.
Un profesor mío decía que, a veces, hay que filosofar mientras se está quemando la casa. Él lo llamaba “efecto Sputnik”. Cuando los rusos pusieron su nave en el cielo, en los Estados Unidos se desató una crisis en varios niveles.
Así fue cómo en Cape Cod, un balneario de moda por aquellos años, un grupo de educadores se sentó a PENSAR en la crisis de la educación, y no en CÓMO poner un cohete en la luna. El alunizaje sólo llegaría después de revisar por qué la nación había perdido su ventaja competitiva en el capital más valioso: el intelectual.
De aquel grupo finalmente salió un manifiesto educativo que se apoya sobre el valor del pensar “slow” (aunque, por aquel entonces, no existía esa noción de lentitud).
Jeffrey Pfeffer, profesor universitario de Stanford desde 1979, en un libro aún no traducido (”What were they thinking: Unconventional wisdom about management”) se pregunta por el sentido común (o “sabiduría convencional”, si traducimos literalmente la expresión). Posiblemente sea ése el incendio, la falta de ideas o demasiadas afirmaciones rápidas, modas que se propagan en grandes videoconferencias, ideologías disfrazadas de tecnología de gestión y poca revisión de los fundamentos.
Si bien el libro es un “picadito” de temas, producto de la compilación de columnas publicadas por el mismo autor en la revista Business 2.0, no deja de ser interesante el abordaje.
Y, en su capítulo de remuneración, la intocable de la “remuneración variable” plantea algunas dudas.
Los programas de remuneración variable se propagaron velozmente en los últimos años. Pfeffer, basándose en datos de la consultora Hewitt, dice que en 1991, sólo el 51 por ciento de las compañías estadounidenses pagaban remuneración variable. En 2003, ya era el 77 por ciento. Y la tendencia se repite en Canadá, Japón, Europa, etc.
Sin embargo, nadie se atreve a decir la verdad: la remuneración variable no da los resultados esperados. La remuneración, como elixir universal para la alineación del personal, no deja de ser una esperanza vacua.
El dinero es un motivador extrínseco, una fórmula adoptada desde la gerencia para evitar comprometerse con las soluciones de fondo, las que llevan a preguntarse por la motivación. Nadie trabaja si no es por dinero, eso está claro, pero también se sabe que el dinero no es motivador, ya que “per se” no funciona. Hasta acá Pfeffer.
Remunerar significa, en nuestra lengua, “retribuir”. Su origen remoto del indoeuropeo es “mei”, de donde proviene el latin “munus” (don) y de ahí “munero” (regalar, gratificar).
Esta misma raíz se encuentra en otras dos palabras que el pensamiento filosófico político italiano (Espósito, Agamben y Negri) ha analizado en profundidad: comunidad e inmunidad. Munus es aquello que obliga a estar con otros, en comunidad. No obstante, en sentido negativo, es aquello que puede excluir: la inmunidad.
Inmune es, en un primer sentido, quien está privado o dispensado de una obligación, de un deber, de un munus. El munus expresa lo que diferencia a uno de otros. Munus expresa en nuestra modernidad una tendencia a la individualización y la ruptura de los lazos comunitarios.
Por eso, el riesgo del facilismo en la remuneración puede ser contraproducente, ya que genera situaciones donde algunos son recompensados exageradamente por los sistemas variables mientras otros sienten que han quedado excluidos.
Así, la comunidad (u organización), se quiebra en la sospecha de un sistema donde algunos son más gratificados que otros. Un don, munus, puede servir para remunerar. Pero, si vuelve inmunes a unos frente a otros, rompe la obligación.
Por eso, algunos pensadores y analistas de empresas, como Elliot Jaques, se oponían fervientemente a los sistemas variables. Según Jaques, la remuneración debería basarse en un sistema jerárquico donde a los distintos agentes se les pague en función de su capacidad. Eso es justicia.
En definitiva, muchas veces la lengua contiene las claves para pensar. Y no siempre es cuestión de “cómo” hacerlo, sino de plantearse la pregunta adecuada e invitar a un intercambio de reflexiones.
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30 de Julio de 2008 - 23:22
Completamente en linea con el contenido escrito por Ricardo tenemos un buen ejemplo en la nueva obra de Jose Antonio Prades, cuyo titulo !Que cosas tienes Ceferino! Breve manual en filosofia parda de RRHH desenmascara gran parte de los estereotipos reflejados con mucha razon por el articulista y que J.A.Prades en una entrevista para http://www.rrhhmagazine.com apostilla.
Aqui os dejo la entrevista a este autor:
Escribir sobre el liderazgo es una tarea dificil que requiere experiencia, vision, generosidad y sobre todo sentido comun, y por estas razones son pocos los profesionales españoles que han decidido iniciar un camino literario para compartir sus conocimientos utilizando solo la tinta y el papel.
Escribir un libro sobre management es un desafio que hay que asumir con ilusion y con profesionalidad para no caer en los topicos ni en la demagogia; desafio que ha sabido afrontar con maestrÃa y humildad, Jose Antonio Prades, autor del libro titulado ¡Que cosas tienes, Ceferino! Breve manual de Filosofia Parda en RRHH, el primer libro de la coleccion Mas alla de los Recursos Humanos, editado por RHM Ediciones.
A traves de esta entrevista, comparte con nosotros su vision sobre el liderazgo y la funcion de RRHH y nos cuenta como un articulo para la revista AprendeRH termina siendo el inicio de la vida de Ceferino, un personaje de ficcion que le da vida a su obra homonima que, a traves de sus experiencias profesionales, acerca a las personas a la funcion de RRHH e invita a reflexionar a los profesionales ligados a gestion de personas sobre los pecados mas habituales durante su gestion.
En un lenguaje sencillo, sin tecnicismos, ¡Qué cosas tienes, Ceferino! Breve manual de FilosofÃa Parda en RRHH es un libro que viene a reencantar a quienes piensan que se ha escrito todo sobre management, porque es un libro vivo, alegre, practico y muy humano, alejado de teorias y tecnicismos.
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1. ¿En que se diferencia el libro ¡Qué cosas tienes, Ceferino!, de otros libros de management empresarial?
Es un libro de carne y hueso. Me explicaré. Podemos generalizar diciendo que la literatura del management se encarrila en dos vertientes: una puramente técnica, donde el autor expone teorÃas, conceptos y visiones de nuevos enfoques o tratamientos; otra que tiende a la fábula, a la analogÃa, incluso a la alegorÃa, para invitar a la reflexión desde lo más sencillo. Bajo mi punto de pista, en los dos casos se adolece de la exposición del “pateo del terrenoâ€.
En “¡Qué cosas tienes, Ceferino!â€, he querido intercalar un nuevo estilo entre los dos citados. Un nuevo estilo que serÃa el equivalente a la literatura realista, casi naturalista, dirÃa yo, de “carne y huesoâ€, como he dicho antes.
He intentado elaborar una visión a través de un protagonista autodidacta, que ha llegado a ser directivo gracias a su crecimiento experiencial, y que es lo que vuelca a las páginas de la obra, con un deseo implÃcito de que sus vivencias puedan servir para aprender desde otro punto de vista. ¡Ah!, he querido darle un toque de humor, de socarronerÃa, porque sonreÃr alarga la vida… asà que quien lea el libro puede tener asegurado un tiempo más entre nosotros.
2. ¿Cómo nace su interés por escribir esta obra dirigida a los profesionales dedicados a la función de RRHH e interesados en el management empresarial?
No puedo decir que hubiera una planificación, ni incluso una intención concreta para escribir esta obra. Surgió casi de la nada cuando me pedisteis colaboración para un número de AprendeRH que iba a hablar del e-learning. SÃ, el primer capÃtulo que escribà fue Ceferino y el e-learning. Recibà buenas crÃticas y ánimos para seguir escribiendo sobre el personaje, por lo que ahà se unieron mis deseos de aportar un granito de arena a este mundillo a mi afición literaria, y poco a poco fue naciendo la historia de Ceferino. Pronto se unió Jorge Crespo al equipo y, junto a Raúl, crearon también a Meritorio, por lo que los dos personajes comenzaron su andadura para intentar dar frescura a las visiones de Recursos Humanos.
3. PodrÃa contarnos cómo surge la figura de Ceferino, el protagonista de este libro.
Me puse delante de una página en blanco y decidà dejar volar los dedos… Enseguida me asaltó una imagen, la de un antiguo compañero de trabajo, con el que ni siquiera intercambié nunca ni una palabra, y me dije: éste es mi personaje.
No sé por qué este hombre andaba anclado por mi memoria. Elegà que fuera un jefe comercial porque es un rol muy adecuado para ser gestor de personas, y porque algo de experiencia personal he tenido en esa faceta. Lo demás… empatÃa… quise meterme en los zapatos de Ceferino y contar con su voz lo que le gustarÃa mostrarnos.
4. ¿Cuál es el objetivo de Ceferino al contarnos su experiencia profesional?
Enseñar desde la práctica, desde lo operativo, desde el terreno… Las cabezas más pensantes de Recursos Humanos provienen de ConsultorÃa o de Escuelas de Negocio. Pocos, quizá ninguno de los que ahora recuerdo, han tenido un contacto diariamente largo con lo operativo, con lo cotidiano… Son personas excepcionalmente dotadas para escuchar a los otros, para sintetizar y extraer el jugo que convierten en teorÃa… pero no la han vivido, no han sido actores de sus propuestas.
Ceferino sÃ. Ceferino es un sufridor, o disfrutador, del trabajo de diseño exquisito que los teóricos lanzan desde la “torre†y quiere tener derecho a opinar. No pretende invadir territorios de nadie, pero quiere ser oÃdo y tenido en cuenta. Ya veremos ahora cómo le va, porque hace unos meses lo nombraron director de Recursos Humanos… y le toca ser fraile. Quizá nos lo cuente algún dÃa.
5. Según su opinión: ¿cuáles son las principales virtudes y los mayores defectos de Ceferino?
Es una persona bregada, hecha a sà misma, que está donde está por méritos propios, por el trabajo bien hecho. Es más bien testarudo y descreÃdo, le cuesta razonar en el cara a cara porque siempre está cuestionando lo que llega… aunque para él ha sido la única manera de crecer.
No le va mucho la conciliación familiar- profesional, pero es que no tiene familia, es soltero y siempre ha vivido para trabajar. Es adicto al trabajo, salvo para ir a misa.
Es un hombre religioso a la vieja usanza y que nadie le toque a su Virgen del Pilar, ahora bien, es respetuoso con todas las creencias, aunque no le gusta hablar de religión.
Refunfuña a menudo y se le escapan algunos gritos… pero como la ternura se le sale por los poros, todo el mundo le perdona de inmediato. Es muy fumador, y no creo que lo deje fácilmente. Fuma tabaco negro, Ducados, que es muy nacional, pero ha sabido aceptar la ley antitabaco y sólo la “transgredÆcuando no hay nadie a quien pueda molestar el humo. Eso sÃ, si todos los presentes fuman o dan su beneplácito, saca rápidamente el paquete y le darÃa igual estar en una plaza que en un templo… casi se come la nicotina.
¡Ah!, otra cosa y quizá la más importante para lo que nos ocupa: es un buen jefe.
6. ¿Qué opiniones sobre la gestión de personas comparte con Ceferino y cuáles no?
DifÃcil me lo ponéis… DeberÃa estar bastante distanciado de Ceferino, quizá podrÃa decir que sólo coincidirÃa en la mitad de sus apreciaciones, pero… Creo que tanto Ceferino como yo hemos ido cambiando de opinión a lo largo de las historias. Se ve más capÃtulo a capÃtulo, en cada tema.
Ceferino siempre es reacio a las cosas nuevas, protesta por sistema, como una herramienta de autodefensa, y en eso no me parezco nada a él. Pero poco a poco va entrando en materia, analiza, ve, siente… y aplica. Y por otro lado, ser empático con él me ha devuelto, ha desempolvado y me ha hecho revisar el mundo operativo, por lo que mi visión también se ha modificado. TendrÃa que revisar una a una todas las opiniones de Ceferino y reflexionar sobre qué pienso después sobre cada tema… y serÃa muy largo y bastante pretencioso. Quédate con un apunte: Ceferino no soy yo, pero estoy más cerca de Ceferino que antes de iniciar sus historias.
7. El libro: “¡Qué cosas tienes, Ceferino!â€, nos recuerda la importancia que tiene la el trato justo y el sentido común en el ejercicio diario del liderazgo. ¿Nos puede explicar cómo relacionar estos dos conceptos en la práctica diaria de nuestro trabajo como profesionales y directores de RRHH?
Cualquier persona que lidere un equipo debe basarse en estas dos premisas para llevar adelante su función. Está en juego su credibilidad y por lo tanto su labor responsable. Yo cambiarÃa el adjetivo justo por equitativo. En la empresa, me gusta hablar más de equidad que de igualdad, salvo para la igualdad de oportunidades. A partir de aquÃ, debe primar la equidad, es decir, tratar de acuerdo al mérito. El sentido común no tiene especial definición. Es axioma puro y nace como mezcla de muchas otras virtudes, que no competencias, como el respeto, la reflexión, la bondad, la coherencia, la compasión, el cuidado a la persona, la capacidad de dar. Y como profesionales de Recursos Humanos, tenemos dos responsabilidades: una, liderar con el ejemplo, ser modelos dentro de nuestro propio departamento, algo que no es tan habitual, porque muchas veces “en casa del herrero, sartén de paloâ€; y dos, convencer y vencer los obstáculos a cualquier precio para que ese estilo impregne toda la organización.
8. Según su experiencia directiva, ¿cómo aprendemos a liderar?
Siempre en gerundio, siempre. Ahora bien, hay ayudas, e intentaré resumirlas, porque es un tema que darÃa para mucha conversación. Cualquier aprendizaje requiere capacidades, es decir, aunque sé que contradigo muchas teorÃas, para liderar hay que valer, no todo se aprende, no todas personas pueden ser lÃderes, y no todas quieren serlo. Una vez descubierta esa capacidad y esa voluntad, el diamante en bruto debe pulirse mediante la formación, la experiencia y el tutelaje.
Formación en habilidades de gestión, que darán el conocimiento y algo de práctica en su aplicación; la experiencia para vivir directamente las consecuencias del liderazgo y asumirlo en la justa medida para ejercerlo, pues no hay crecimiento sin esfuerzo, sin temor a lo desconocido, sin vértigo, sin sufrimiento. Y cada dÃa se aprende, asà que añadamos otro ingrediente imprescindible: la humildad que, unida a la capacidad de elección y observación de los modelos adecuados, nos da el mejor campo de aprendizaje.
9. ¿Cuáles son los principales “pecados†que los profesionales de RRHH cometen a la hora de dirigir a las personas?
Hay un pecado muy grave, gravÃsimo, casi dirÃa que mortal; y es la incoherencia del mensaje con la actuación. Es necesario advertir que dentro de Recursos Humanos hay varios perfiles, y no precisamente complementarios, sino opuestos en bastantes casos.
Tienen poco que ver entre sà la gente de Relaciones Laborales, con la de administración de personal, y con la de desarrollo… pero cuando se fija una polÃtica de Recursos Humanos, en la primera área que se debe cumplir es en la dirección de Recursos Humanos… Y no siempre es asÃ.
Alguna vez he oÃdo decir a un directivo de esta función: “Oye, que esto es para los otros, nosotros tenemos que seguir igual, nada de objetivos ni entrevistas ni motivación. Bastante tenemos con tragar lo que nos fabrican aquéllos de allà (los de Desarrollo)â€. Si existe el infierno, o el purgatorio, esta persona deberÃa pasar un buen rato por ellos. Las buenas prácticas en gestión de personas son obligatorias en la dirección de Recursos Humanos, por dar ejemplo, por coherencia, por sentido común… Y como este pecado es tan grave, ya no necesitarÃamos más para una condenación.
10. ¿Cree que está todo dicho en management empresarial?
Nunca está todo dicho en nada, creo yo. El mundo está en permanente evolución, por lo tanto, siempre surgen novedades. Hay que expresarlas, y unas veces cuajarán y otras no. Ahora bien, existe una tendencia muy clara desde hace muchas décadas y que no cambia de orientación. Todas las teorÃas tienden al buen trato, al respeto, a la atención personalizada, a la flexibilidad… conjuntadas con la medida del rendimiento y la valoración de los méritos, del esfuerzo. No deja de ser una aplicación del Amor. SÃ, ponlo con mayúscula. El Amor se introduce en la práctica de las empresas. Se está añadiendo la emocionalidad a la racionalidad, los sentimientos a las razones, y se consiguen unas relaciones más humanas, más satisfactorias.
Generalmente, estas teorÃas, como son la orientación al cliente, el desarrollo de personas, la responsabilidad social corporativa, el liderazgo motivador, han sido diseñadas o divulgadas por hombres… pero si están obteniendo éxito es por la incorporación de la mujer al mundo laboral. Vosotras traéis la diferenciación que se necesitaba para cerrar el cÃrculo de la creación de valor, no tanto como la generación del beneficio. Soy un optimista irredento, asà que digo: en este caso, VAMOS BIEN.
Para conocer más sobre Ceferino y José Antonio Prades, haga clic aquÃ
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